Команда для села: как решается кадровый вопрос в динамично растущей отрасли
Кадры - одна из самых существенных сейчас проблем для агробизнеса. На организованном FCongress аграрном форуме "Человек. Технологии. Будущее" отдельная сессия была посвящена теме "Люди - главный капитал компании: сохранить и приумножить". Как укреплять команду и привлекать новые кадровые ресурсы для обеспечения бесперебойной работы цепочки "от поля до прилавка"? Своим опытом делились первые лица крупнейших компаний.
"Мы, работающие в аграрном секторе, знаем, сколько всего сделали и чего достигли. Но я часто бываю в аграрных вузах, и если честно спросить, сколько учащихся собираются работать в сельском хозяйстве, то 5% - это уже будет оптимистично", - поделился своими наблюдениями модератор сессии Андрей Даниленко, президент "Агропродовольственного фонда "Свое".
Как привлекать и удерживать лучших, способных и ответственных, даже если речь идет о рядовом персонале? По словам Сергея Иванова, исполнительного директора группы "Эфко", у инновационного центра компании до 50% времени уходит на методики, кого и как нанимать, обучать и развивать. В "Эфко" работает почти 20 000 человек - это крупнейшее в России производство масложировой продукции. В группе есть три вида рекрутинга. Эксклюзивный рекрутинг - это поиск будущих акционеров среди талантливой молодежи, с прицелом на то, кто будет управлять компанией через 15-20 лет. Из 3000 соискателей приглашение получает только один. Второе направление - рекрутинг "интересных людей". Третье - рекрутинг потокового персонала. Однако и тот, и другой непрост. "Мы конкурируем за персонал везде, со всеми. И за ребят из Омска, и из Кемерова, Новокузнецка, Ставрополья, Краснодара. Они выбирают, к кому идти на работу", - пояснил Иванов. Помимо нормальной оплаты и условий труда, важна привлекательная корпоративная культура, вовлечение в созидательную деятельность. "Как обычно, собственники бизнеса отвечают себе на вопрос: что для них люди? Ресурс, который необходим для того, чтобы обеспечивать объем производства и темпы роста. Однако самая конкурентоспособная модель - поставить человека в центр, - сделал сравнение исполнительный директор. - Благополучие компании измеряется тем, делают ли люди внутри бизнеса шаг вперед в собственном развитии или нет. Такой подход кардинально меняет представление о том, что такое HR и бизнес в целом. Это самое сложное, но и самое вдохновляющее. И рациональное, поскольку показывает, как можно выиграть битву за таланты".
Идею "идти от человека" поддерживают и в группе компаний "Дамате" (лидер на рынке индейки в России, развивает также производство утки и баранины). Решение задачи, как привлекать и удерживать, кроется в том, что кандидату и сотруднику интересно. "Компенсационный пакет - это базовая тема, - отметила Татьяна Осекина, заместитель генерального директора по управлению персоналом "Дамате". - На принятие решения влияют и другие факторы, поэтому мы стараемся дать программу развития. Кроме того, учитываем, что кандидатов привлекает работа в реальном секторе, где специалист видит плоды своего труда и гордится результатами. Сегодня также актуальна тема миссии, причем не только среди молодых поколений. "Дамате" производит и обеспечивает население здоровыми и качественными продуктами питания, благодаря чему каждый сотрудник так или иначе чувствует причастность к продовольственной безопасности всей страны. Это создает контекст шире, чем просто работа. Из общения с людьми я понимаю, что это важно для них, поэтому мы будем и дальше развивать такую корпоративную культуру". Отвечая на вопрос модератора Андрея Даниленко о привлечении молодежи ("есть особенность - рост среднего возраста работающих в сельской местности"), Осекина рассказала о стратегии win-win. "Дамате" активно берет студентов на практику, то есть дает шанс приобрести базовый опыт работы и осознанно сделать выбор о старте карьеры и векторе ее развития. Когда молодой специалист, получив диплом, приходит в компанию, то к нему прикрепляют наставника - таким образом вступает в силу карьерное сопровождение. Выигрыш компании - стабильный профессиональный коллектив: "За 10 лет в Пензе к нам пришли 300 выпускников Пензенского аграрного университета, и все они продолжают у нас работать" - отметила Осекина.
Альбина Искакова, гендиректор Торгового дома "Белая долина" (ГК "Белая долина", производство молочной и мясной продукции), со своей стороны подтвердила, что аграрная сфера никогда не пользовалась высоким интересом со стороны соискателей. Особенно среди молодежи. Однако если говорить о людях в возрасте 30 лет и выше, которые ищут стабильность, то теперь они рассматривают агробизнес с большей охотой. Есть некоторый приток специалистов из иностранных компаний, ушедших с рынка. "Тем не менее кадровый голод мы все по-прежнему испытываем", - подчеркнула Искакова. Она отметила, что во многом это обусловлено тем, что мало кто готов доучивать и переучивать кандидатов: дисбаланс между теми, кто работает, и теми, кто еще учится, может быть критичен для компании. Одновременно здесь и кроется решение кадровой проблемы. "Мы с акционерами "Белой долины" решили, что будем растить специалистов из местных кадров. У меня было четыре команды, которые я сформировала в Москве. По моим оценкам, на формирование сильной команды в регионах требуется в два-три раза больше времени, - поделилась опытом Искакова (ранее она работала в компаниях "Мираторг" и "Русагро"). - Но у этого подхода есть очевидные плюсы". Участвуя в построении карьеры сотрудника, компания создает себе бренд перспективного работодателя, ее популярность среди местного квалифицированного персонала растет. И в какой-то момент система поиска специалистов становится самовоспроизводящейся. Местный персонал сильнее вдохновляет миссия роста: стать из региональной компании федеральной, попасть в первую лигу. По мнению гендиректора ТД "Белая долина", достаточно, если у человека с горящими глазами есть хотя бы треть нужных компетенций. Далее начальник берет на себя роль играющего тренера - и все получается. "Сейчас наша экспертиза, в частности, в коммерческом блоке не уступает экспертизе федеральных компаний. За 2,5 года мы по одним направлениям выросли на 30%, по другим - в два раза, - рассказала Искакова. - Я уверена, что в любом регионе можно сформировать классную команду".
"Можно ли выстроит приоритеты, что главное в кадровой политике? - подвел итоги сессии Андрей Даниленко. - Идея, материальное обеспечение, комфорт на работе, долгосрочные перспективы?" Все эксперты сошлись на том, что строгого ранжирования нет. "Мотивационный профиль у всех людей разный", - высказалась Альбина Искакова, заметив, что и справедливая оплата труда, и вдохновляющая идея - это базовые условия. По мнению Сергея Иванова, 75% российских соискателей склонны к работе в солидарной модели, основанной на взаимном доверии и ответственности. "Важен баланс, когда я как HR даю развитие всем направлениям, но не преувеличиваю каждое из них, - резюмировала Татьяна Осекина. - Кого-то больше интересует экономическая сторона дела, кого-то карьерное развитие, а кого-то миссия, некая идеологическая составляющая. Если есть баланс и возможность выбора, тогда в компании, где работают тысячи человек, каждый найдет свое место".