Стратегический вызов: возможности для роста глазами управленцев
Ежегодно на форуме лидеров, CEO, HR-директоров "Новая реальность менеджмента", организуемом FCongress, первые лица обсуждают главные тренды, определяющие развитие бизнеса на горизонте 5-10 лет, и острые вопросы, что стоят перед главой компании. Нужна ли пересборка бизнес-моделей? Как технологические инновации меняют стратегии компаний? Чего ждет команда от лидера сегодня и почему в шторм особенно важно удержать практики управления?
Сессия "Глазами управленцев. Палитра вызовов и новых возможностей для роста: спринт по лезвию" началась с опроса про характеристики текущей стратегии. Эффективный рост фигурировал в ответах всех участников. "Мы видим сейчас время возможностей", - говорит Андрей Седов, генеральный директор "Дамате", российского сельскохозяйственного холдинга, в портфеле которого проекты по производству индейки, утки и баранины. И объясняет, что компании, которая работает в нишевых рынках мяса, всегда интересно что-то новое, интересное, прибыльное, а после ухода с рынка ряда компаний появились ниши, которых раньше не было.
"Мы укрепляем свои лидерские позиции на текущем рынке. В течение десяти лет мы видим, что становимся лидером отрасли и на другом достаточно большом рынке. Возможно, это будет группа стран. Новые рынки сейчас анализируем, выбираем", - настроен на рост и Александр Маненок, генеральный директор ГК "Аскона".
Ольга Орел, генеральный директор AB InBev Efes, отмечает, что необходимо, чтобы у компании была стратегия, но при этом она не должна быть статична: "На мой взгляд, отличительное качество стратегий современных корпораций - это адаптивность. В условиях постоянно меняющегося внешнего контура стратегию необходимо постоянно пересматривать, анализировать, обновлять. И делать это не раз в год, по регламенту, а в зависимости от необходимостей и потребности бизнеса на текущий момент. Сейчас важно, чтобы стратегия у компании в принципе была и при этом перманентно анализировалась критическим взглядом".
Растущая роль менеджмента
Александр Иконников
сооснователь Ассоциации независимых директоров
Александр Иконников, сооснователь Ассоциации независимых директоров, член совета директоров ряда российских и международных компаний, выделяет среди трендов, влияющих на стратегию, беспрецедентный передел собственности. На смену западным компаниям пришли российские собственники со своей историей: "И, конечно, дальнейший рост во многом будет зависеть от амбиций этих новых владельцев, от их умений и тех возможностей, которые у них будут для реализации своего видения".
Топ-менеджерам западных компаний, выкупившим акции в российских активах, важно поменять мышление: от краткосрочного, операционного перейти к стратегическому, долгосрочному. В роли владельца у них расширяется и круг стейкхолдеров - общаться нужно не только с клиентом, с поставщиком, с сотрудниками, но и с государством, с инвестором, с банкирами, важно уметь договариваться, решать конфликтные ситуации.
Вторая группа новых собственников активов ушедших брендов - российские компании. И для них серьезный вызов - разница корпоративных культур. "Культура российской компании всегда отличалась от культуры западной компании - она неформализованная, нематричная, более брутальная, не всем людям, привыкшим работать в западной компании, она подходит. Этим собственникам нужно решить вопрос: либо они ныряют в менеджмент, перебирают команды, готовы к тому, что кто-то уйдет, либо они поднимают уровень своего корпоративного управления", - рисует дилемму Александр Иконников.
Эксперт также отмечает, что в условиях высокой неопределенности среды всегда возрастает роль топ-менеджеров, а особенно СЕО - они должны быть способны быстро принимать правильные решения. Топ-менеджмент - ключевой актив компании, что создает и риск для устойчивости бизнеса. А это значит, что собственникам нужно научиться мотивировать менеджмент, причем не только на стабильные показатели, но и на успех трансформационных проектов.
Второй важный момент - количество успешных менеджеров в кризисе уменьшается, быстро адекватную замену найти трудно. "Поэтому важно думать и о преемственности. Нужно уже иметь решение на столе", - предупреждает Александр Иконников.
Практики управления и коммуникация лидера
Тихон Смыков
президент ГК Inventive Retail Group
О том, как влияет на стратегию внешняя среда, подробно рассказывает Тихон Смыков, президент ГК Inventive Retail Group, куда входит несколько розничных сетей. Рынок сложной электроники - мобильные телефоны, компьютеры и т. п. - сильнее прочих чувствует вызовы деглобализации. "Мы вписаны в глобальные контексты, мало действительно конкурентных продуктов производится локально. Деглобализация - самый главный носитель неопределенности, суметь прожить в этом контексте сложно, это вызов как для компаний, так и для целых стран", - уверен Тихон Смыков.
На индустрию ретейла большое влияние оказывает и переход потребителей в онлайн. Третьим важным трендом Тихон Смыков, как и коллеги по сессии, считает развитие корпоративного управления - когда на рынке колоссальная турбулентность и много возможностей, важно быстро принимать решения и нивелировать риски. В розничных продажах непродовольственных товаров, например, колоссально обострилась конкуренция. Уход ведущих вендоров особенно болезненно сказался на крупных игроках в сегменте электроники, бизнес-модель которых была ориентирована на работу с большими корпорациями. Им пришлось переориентировать бизнес, налаживая новые цепочки поставок той же самой продукции, тех же самых брендов. Рынок стал непрозрачным и неуправляемым. А без долгосрочного стратегического присутствия брендов довольно трудно системно зарабатывать деньги. Inventive Retail Group стала переориентироваться туда, где больше возможностей, больше роста, - на спортивный ретейл, например.
Корректировки стратегии и коммуникация по поводу изменений - большой управленческий вызов. "Руководитель компании, акционеры, все топ-менеджеры должны понимать, куда все движется, уметь объяснить это другим. Одно дело, когда то, что ты говоришь, все время сбывается, потому что рынок развивается. Другое дело, когда неопределенность, и ты стратегию вынужден все время подстраивать: коммуникации страдают, уровень доверия в коллективе снижается, - говорит Тихон Смыков. - Сейчас, по прошествии двух лет, я вижу, что моей главной задачей было сохранить культуру и практики управления в этот шторм, не поддаться давлению снаружи".
Культурная основа
Ольга Орел
генеральный директор AB InBev Efes
Для успешности крупных производственных компаний, помимо финансовых показателей, важна и такая составляющая, как ответственность - их деятельность влияет на большое количество сообществ, партнеров, смежных отраслей. И здесь важно понимать, что сотрудники - тоже партнеры, с кем необходимо выстраивать долгосрочные взаимовыгодные отношения. "Человек - социальное существо, которому необходимо чувство принадлежности и смыслов. Ему важно ощущать стабильность, безопасность, стремиться к благополучию и постоянно развиваться. Благодаря сильной корпоративной культуре и фокусе на человекоцентричность, закрывая эти потребности наших сотрудников, мы имеем возможность привлекать талантливых людей и делать компанию успешной", - говорит Ольга Орел из AB InBev Efes.
"Современному человеку необходимо чувство принадлежности и стабильности, учитывая волатильность внешней среды. Это как раз те ценности, смыслы и опоры, которые должны быть заложены в корпоративную культуру, придавая сотруднику уверенность в завтрашнем дне. У нашей компании есть миссия - быть ориентированной на человека. Не важно, в какой области: в социальной работе, в качестве продукции, которую мы выпускаем, в отношении к нашим сотрудникам. Такой подход приводит к совершенно другому результату как с точки зрения бизнеса, так и с точки зрения раскрытия потенциала сотрудника и его профессионального роста.
Гендиректор компании AB InBev Efes, у которой 11 заводов в России, делится опытом: около половины сотрудников работают более 10 лет, каждый пятый - более 20 лет. "Мы не занимаемся кадрами. Мы занимаемся людьми. И на базе сильной корпоративной культуры мы выстроили систему ценностей, понятных правил коммуникации, которая помогает сотрудникам. За культурную основу люди и держатся в случае изменений во внешнем поле", - объясняет Ольга Орел.
Интеграция команд в результате M&A, COVID-19 и переход на удаленку, геополитические изменения и проблемы с цепочкой поставок не помешали компании расти двузначными темпами.
При этом она напоминает, что человекоцентричность - это не о расслабленности: "Не нужно принимать доброту за слабость, а человекоцентричность за расслабленность. Есть архаичный стереотип, характерный для лидеров прошлого века, что эффективнее всего сотрудники работают только в условиях стресса. Современные лидеры своим примером доказывают, что это не так. Человекоцентричность - это про то, чтобы ориентироваться на человека. Слушать и слышать, понимать, что ему нужно, и идти вместе для достижения общих целей и процветания бизнеса. С людьми, которые не в культуре, подводят команду, не на своем месте, нужно расставаться".
Люди и результат
Андрей Седов
генеральный директор "Дамате"
Андрей Седов из "Дамате" напоминает о мировых исследованиях: организации будущего - те, что ориентированы на людей и на результат (так называемая культура P&P - people & performance). И за последние два года, ориентируясь на P&P-стратегию, в компании пересобрали всю команду топ-менеджмента. "Мы концентрируемся на результате, но второй фокус - на людей. Результат интересный: рост за год - 25%, в 2024 году будет около 30%. Рынок растущий, но чтобы использовать возможности, важно, чтобы в компании были нужные люди", - говорит Андрей Седов. И добавляет, что с уходом западных компаний ушла и культура длинного цикла подготовки кадрового резерва. Сейчас российским компаниям нужно в короткий срок осваивать этот навык. Этот вопрос в компании решается при помощи проекта непрерывных улучшений "Арго", одна из задач которого - оперативное развитие кадрового резерва. Также этот проект направлен на сокращение расходов и поиск новых вариантов получения выручки. По словам Андрея Седова, только за 2023 год эффект от проекта превысил 1 млрд рублей. "Например, птицу раньше перевозили в импортных пластмассовых клетках, они ломались, птица травмировалась. Сейчас надежные металлические клетки делают в Ростове сами. А для того, чтобы правильно людей мотивировать, у них выясняют, чего именно они хотят. Лучший птичник, например, попросил парошвабру - чтобы лучше делать свою работу".
Умение меняться
Александр Маненок
генеральный директор ГК "Аскона"
Александр Маненок обращает внимание на еще один вызов для команды, которая рулит процессами в компании. Количество изменений возрастает, как и скорость реакции на них. А это значит, что изменилась и периодичность, с которой команде приходится передоговариваться по уже принятым решениям, даже стратегическим. И встает вопрос - насколько люди внутри компании к этому готовы. Опыт "Асконы", которая первый этап организационной трансформации начала в 2020 году, показывает, что готовность команды к тому, что решения могут корректироваться, дает результаты. Чем меньше времени, энергии тратится на преодоление сопротивления внутри, тем больше ресурсов есть на решение вопросов с клиентами, с конкурентами и т. д. - на все, что может привести к росту компании.
Сейчас интересы группы компании "Аскона" сильно шире, чем производство матрасов. "Все это про результат. Команда вокруг этого результата сплачивается, верит в будущее, - делится опытом Александр Маненок. - Новые идеи всегда заряжают активных людей на что-то новое, интересное. Всегда бодрят, чтобы никто не застрял в чем-то старом, не перестал развиваться".